Die EnBW-Innovations-Revolution im Schatten eines Kohlekraftwerks

Arbeitsatmosphäre auf dem Innovationscampus Foto: EnBWArbeitsatmosphäre auf dem Innovationscampus Foto: EnBW

Zukunft und Herkunft liegen auf dem Innovationscampus der EnBW im Karlsruher Rheinhafen nur einen Steinwurf auseinander.  Oder sollte man vielleicht sagen: einen Steinkohlenwurf? Die Mitarbeiter von EnBW, die in zwei früher von Verwaltungsleuten bezogenen Gebäuden an Ideen für die Zukunft feilen, haben von ihren Fenstern aus das bisherige Geschäftsmodell des Energiekonzerns immer im Blick. Dabei repräsentiert das erst 2013 modernisierte Rheinhafen Dampfkraftwerk Karlsruhe eigentlich nicht das Gestern. Es ist ein hochmodernes Steinkohlekraftwerk, weltweit nach Angaben der EnBW das effizienteste. Doch aus dem für eine so  massive Anlage recht elegant designten Kraftwerksblock RDK 8 steigt an diesem strahlenden Tag kein Rauch auf. “Vermutlich gibt es heute genügend Solar- und Windenergie im Netz, so dass es nicht gebraucht wird”, sagt Uli Huener. High-Tech allein hilft nicht, das hat der im Rahmen der Energiewende in seinen Grundfesten erschütterte Konzern  begriffen. Ohne das Bewusstsein einer tief greifenden Krise wäre es fast gleichzeitig mit der Eröffnung des Kraftwerks nicht zum Start eines radikal neuen, sich eher an die US-Start-up Kultur denn an traditionellen Optimierungsprozessen orientierenden Innovationsprojekt gekommen.  Die EnBW unterscheidet sich hier von Firmen wie Bosch und Daimler, die sich zwar ebenfalls dem Startup-Denken geöffnet haben – aber deren existenzielle Bedrohungen etwa durch selbstfahrende Autos entwickelnde IT-Konzerne erst am Horizont sichtbar sind.

Konzernchef Mastiaux will bei EnBW den Aufbruch

Der seit Ende 2012 amtierende EnBW-Chef Frank Mastiaux hat seinem Unternehmen einen Aufbruch verordnet, der in seiner Stringenz in Deutschland einmalig ist. Immer mehr Firmen haben heute einen Startup-Zweig oder eine Risikokapitalgesellschaft, die neue Geschäftsideen finden und Investitionsmögichkeiten erschließen sollen. Doch bei der EnBW soll das  Startup-Denken im Herzen der Firma ankommen und sie von innen umkrempeln – ohne dabei gleichzeitig das bisherige Geschäftsmodell, das noch lange eine tragende Säule bleiben muss, aus den Angeln zu heben. Für diesen Balanceakt ist Uli Huener zuständig, der schon während eines achtjährigen Aufenthalts in San Francisco in den achtziger Jahren die Vision hatte, amerikanische  Flexibilität und Begeisterung für Neues mit deutscher Gründlichkeit und Perfektion vermählen zu können. Seit zwei Jahren versucht der Manager, der zuvor für den Konzern die Strommarke Yello aufgebaut hatte,  als Verantwortlicher für eine neue Innovationskultur bei der EnBW  an die Kreativitätsmuster und Entwicklungsprozesse anzuknüpfen, welche die moderne Startup-Kultur prägen. „Entscheidend bei solchen Umbrüchen ist die Frage, ob die führenden Personen im Unternehmen dahinterstehen,“ sagt Huener.  Das Konzept geht über die Frage, ob daraus wirtschaftlich lukrative Spin-Offs entstehen weit hinaus. Die ganze interne Kommunikation im Unternehmen soll beispielsweise offener werden, damit neue Ideen Luft zum Atmen bekommen. Stichworte sind:   Offenheit selbst gegenüber vermeintlich verrückten oder abwegigen Ideen, flache Hierarchien, schlanke Strukturen, Eigenverantwortung und Vertrauen in die Initiative der Mitarbeiter, die herausgelöst aus ihren bisherigen Arbeitsbereichen wie Gründer agieren sollen. Zentral ist auch die Kooperation mit externen Startups.
Der Prozess begann mit einer nach dem Muster des Design Thinking organisierten, offenen Ideenfindung und hat in den vergangenen zwei Jahren schon erste Projekte zur Marktreife oder fast bis dorthin geführt. Campus One,  ein Unternehmen für  Online-Weiterbildungssoftware, die sich an Unternehmen und Kommunen richtet,  ist beispielsweise aus einer internen EnBW-Entwicklung herausgewachsen. Relativ weit gediehen ist auch ein  Start-up namens Smight,  das Laternenmasten  entwickelt, die mehr können als nur einen Straßenzug zu beleuchten. Ein Mast kann beispielsweise als Plattform für WLAN und Notrufe dienen oder Ladetechnik für Elektroautos bestücken.   Es ist das von EnBW gerne vorgezeigte Vorzeigemodell, wie seitherige Kompetenzen sich mit neuen Ideen verknüpfen lassen: Wenn man die Vorgängerunternehmen einbezieht,  ist die  EnBW schon seit 130 Jahren für die Laternen von Städten und Gemeinden zuständig. 300 Kommunen stehen zurzeit auf der Kundenliste.

EnBW geht es nicht um Optimierung, sondern um das ganz Neue

Bisher musste man sich noch nie Gedanken darüber machen, ob darin vielleicht noch andere Geschäftspotenziale stecken. Es ging bisher um Optimierung, nicht um das grundstürzend Neue. Der Kreativitätssprung, der in Smight steckt,  ist auf dem Innovationscampus in Gestalt eines kleinen Pappmodells zu besichtigen. Es repräsentiert eine Lampe  und wirkt auf den ersten Blick wie eine Kinder-Bastelarbeit. Das Modell war im wahrsten Sinn des Wortes der Aufhänger für eine Vielzahl von Anfangsideen, aus denen sich dann am Ende das Konzept von Smight herausdestilliert hat. Daniel Schneider, kaufmännischer Leiter von bei Smight, ist dabei ein Paradebeispiel dafür,  dass man kein Techniktüftler sein muss, um sich mit neuen Ideen einzubringen. Er war zuvor im zentralen Projektmanagement der EnBW tätig – und hätte sich wohl kaum vorgestellt, dass er einmal ein Unternehmen gründet, das innovative Straßenlampen entwickelt. Das “geschützte” Gründen im Rahmen des Programms hat ihm die Neuorientierung leichter gemacht: Die EnBW ist als Investor beteiligt, die Gründer sparen sich das “Pitchen” vor externen Investoren. Es gibt Netz und doppelten Boden, weil  immer die Möglichkeit besteht, am Ende wieder in den Betrieb zurückzukehren, wenngleich nicht unbedingt auf diesselbe Stelle. Die Gründer können sich ihre Arbeitszeit zwar selbst einteilen, der Innovationscampus ist Tag und Nacht zugänglich – aber der betriebliche Rahmen für die Arbeitszeit bleibt grundsätzlich bestehen.
Dennoch wehrt sich Innovations-Chef Uli Huener, gegen die  bei Startups “auf freier Wildbahn” gelegentlich vorzufindende Meinung, dass einem solchen in ein Unternehmen eingebetteten Gründungsprozess der nötige existenzielle Druck und die nötige Radikalität fehle. Es stehe für die beteiligten Mitarbeiter vielleicht nicht die Existenz auf dem Spiel, trotzdem müssten die Gründer des Innovationscampus  zu denselben Etappen wie andere Startups auch gewisse Benchmarks erreichen. “Auch die haben genügend Erfolgsdruck und wollen unbedingt bestehen”, sagt Huener.  Die EnBW will bei der Frage, was mit den Projekten am Ende passiert sehr flexibel bleiben.
Im Prinzip stünden vier Wege offen, sagt Huener: Die interne Gründung könne als Startup vollkommen eigene Wege gehen. Es könne zu einem Joint Venture kommen, an dem die EnBW beteiligt ist oder etwa zu einer GmbH, die unter dem Dach von EnBW weitergeführt wird. Und am Ende bleibt für die Beteiligten  auch noch der Weg zurück in die Linie, also ins Unternehmen.  Erfahrungen mit  „Corporate Startups“ in anderen Firmen  hätten aber gezeigt, dass man die entsprechenden, unabhängiges Arbeiten und eigene Ideen gewohnten  Teams lieber auf einer externen Umlaufbahn weiterarbeiten lassen: “Es besteht da schon die Gefahr, dass sie sonst beim Wiedereintritt in die Atmosphäre verglühen.” Noch ist der Erfolg nicht  in nackten Zahlen zu messen. Im Vergleich zum Gesamtkonzern trägt die Innovationsabteilung bisher nur minimal zum Umsatz bei. Es geht  vorerst um Zukunftsperspektiven und nicht um ein schnelles Aufpolieren der Bilanz.

———————————————————————————————- Eine ausführlichere Darstellung des EnBW-Innovationsprojekts wird am 22. September in der Zeitung „Wirtschaft in Baden-Württemberg“  der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Zeitung erscheinen, die direkt an ausgewählte Entscheider verschickt wird, aber auch  am Kiosk erhältlich ist.

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